Gestão de Pessoas na CAIXA: propostas para o futuro da empresa

Por Maria Salete Cavalcanti* e

Súsie Helena Ribeiro*

O negócio da CAIXA é ser mais que um banco, é ser um agente de políticas públicas que faz bons negócios no mercado financeiro, no varejo do segmento bancário. É nossa vocação. E cumprimos nossa missão com boa estratégia, com recursos tecnológicos e com nossas pessoas. As pessoas da CAIXA são recrutadas por meio de processo seletivo externo público e de livre acesso. Como se costuma dizer, na CAIXA “pescamos com rede de arrastão” e a diversidade é a nossa riqueza. Noss@s empregad@s são, literalmente, o retrato do Brasil em talento e possibilidades.

Com essa perspectiva, é necessário ter especialistas em saúde organizacional, em advanced analytics. Para lidar com a diversidade, com pluralidade, com os múltiplos fatores culturais, regionais e da subjetividade humana é necessário lançarmos mão do que a tecnologia voltada para pessoas pode nos ajudar: People analytics. Precisamos de bancos de dados, algoritmos e analistas para lidar com a complexidade da riqueza que é o corpo funcional da CAIXA em sua pluralidade cultural, pois a CAIXA é continental como o Brasil, múltipla, rica, colorida. São necessários centros de especialização e customização, pois não é possível tratar a jornada d@ empregad@ da mesma forma que se trata o desenvolvimento de um produto ou mesmo a jornada d@ cliente. São elementos distintos, com objetivos distintos. Pessoas não são apenas head counts ou postos de trabalho, variáveis estáticas em uma planilha de metas. São atores ativos em processos dinâmicos, capazes de interações de alto nível, de inovação, de lidar com o imprevisto, o instável e o complexo, de conciliar, de negociar, de transformar a realidade, de mudar o futuro, de ressignificar o passado.

É necessário ter políticas que tornem a área de pessoas protagonista e catalisadora da cultura organizacional, atraindo e retendo talentos, desenvolvendo-os de forma efetiva para o atingimento dos objetivos estratégicos e a sustentabilidade da CAIXA. Nem todo o corpo funcional tem as competências e habilidades para a liderança. Da mesma forma, nem todos tem as competências e habilidades para a estratégia ou as atividades táticas ou especializadas. É necessário identificar os pontos fortes, as singularidades, e investir nelas. No lugar de focar nas lacunas, no que falta para alcançar alguns modelos ou alcançar um padrão, porque não identificar os pontos fortes e desenvolvê-los, fomentando a liderança, a especialização ou a atividade mais adequada para a pessoa que passará seus próximos 35 anos na empresa?

O encarreiramento, a remuneração, os benefícios, a perspectiva de futuro, a forma de trabalho podem ser condições flexibilizadas, customizadas e negociadas. Para preparar a CAIXA para o futuro, eficiente, ágil, inovadora, digital e centrada no cliente, a gestão de pessoas como área estratégica tem um grande trabalho pela frente que exige maturidade, forte desejo de transformação, liderança forte e um corpo funcional engajado.

Algumas proposições para o enfrentamento desses desafios da gestão de pessoas na CAIXA:

1 Reposicionamento estratégico das políticas, do processo e da área de gestão de pessoas na CAIXA, considerando tratar-se de vetor de sucesso nos negócios e de sustentabilidade das diretrizes do planejamento estratégico das empresas. Toda a corporação precisa pensar o negócio e respirar o negócio. O que não é possível é pensar que a forma como se faz um produto ou serviço é a mesma forma com que se faz uma política de gestão da jornada d@ empregad@, de incentivo ao desempenho ou de desenvolvimento de talentos. São competências e habilidades sensíveis, softs skills, distintas em cada caso.

É necessário garantir o empoderamento e a centralidade da dimensão pessoas na empresa, fortalecendo suas bases, ideias e o conjunto das políticas relacionadas à valorização das pessoas, seleção de talentos, gestão de competências, capacitação e desenvolvimento, carreira, liderança, diversidade, desempenho, clima organizacional, gestão geracional, gestão da saúde mental e física – processos reconhecidos como parte estratégica da gestão de pessoas. São as pessoas capazes de construir cultura que tenha significado para coconstruir uma CAIXA que complete os seus 200 anos.

2 Revitalização, reposicionamento e fortalecimento da Universidade Corporativa CAIXA como estratégia inconteste de atuação e influência na construção de novas mentalidades e da cultura organizacional de uma nova empresa. Propõe-se reposicionar a Universidade CAIXA para que possa oferecer ambiência de trocas, construções e enriquecimentos de ideias entre empregad@s, as lideranças e as equipes, e, para desempenhar papéis estratégicos, tais como:

1. Fazer curadoria no mercado para identificar e oferecer as melhores soluções customizadas de capacitações e desenvolvimento das equipes e d@s profissionais da CAIXA: há tanto já pronto, em nível de excelência. Caberia à Universidade CAIXA selecionar e verificar a adesão ao projeto CAIXA, além de desenvolver mecanismos e estratégias de avaliação de apropriação de tais conhecimentos e seu impacto no negócio;
2. Ser agente de transbordamento de competências nas políticas públicas operadas pela CAIXA, que possa fomentar um Think tank em parceria com órgãos como IPEA, IBGE e Universidades, apoiando pesquisas, análises e recomendações que contribuam para um ambiente de informação colaborador para as formulações de políticas públicas;

• Preparar um contingente de pessoas com talento para a mentoria (instrutoria) para atuar como força disseminadora das estratégias e das mudanças necessárias às novas transformações, por se tratar de um potente instrumento de gestão do conhecimento com baixo custo e capacidade de comunicação nos mais diversos ambientes, executada com velocidade e unicidade.

1. Desenvolver projetos de inovação nas diversas áreas da CAIXA, com metodologias ágeis e formação de especialistas.

3 Redução dos níveis hierárquicos para maior horizontalização do processo de gestão, com foco na eficiência do processo decisório da empresa, na aproximação dos níveis estratégicos de gestão aos níveis gerenciais das linhas de frente de negócios, visando a agilidade, desburocratização e proximidade com o cliente. A CAIXA já operou com muita eficiência no formato de onze níveis hierárquicos, do presidente ao gerente de agência, e hoje essa curva hierárquica chega a ser praticamente o dobro de níveis do modelo já praticado, ocasionando maiores custos e entraves ao processo decisório. A ideia é de se ter mais funções e menos hierarquia, mais funções especializadas e lideranças mais genéricas e se alcançar formas diferenciadas de remuneração. Há um equívoco entre remuneração, cargo/função e hierarquia. O relacionamento mais transparente entre função, remuneração e projeto poderia ser um caminho de futuro.

4 Investimento numa cultura empresarial de inovação e de valorização d@ empregad@ por meio de estratégias que resgatem a valorização das pessoas e a identificação d@ empregad@ com a missão da empresa; utilização de tecnologias modernas de gestão do conhecimento e capacitação, gestão do desempenho e do clima organizacional, gestão geracional e do trabalho híbrido, gestão da saúde mental e física dos trabalhadores e trabalhadoras e modelos de liderança saudável. Entre várias frentes de trabalho, destaca-se a necessidade de se buscar soluções para as relações intergeracionais são outra faceta da diversidade que permitem a gestação da inovação em ambiente mais seguro. As gerações mais experientes desenvolveram competências e habilidades que foram úteis aos objetivos da CAIXA em muitos desafios. As competências socioemotivas das gerações mais experientes suportam grandes pressões e produzem resiliência. Por outro lado, a diuturna transformação e evolução digital das sociedades do conhecimento exigem a fluidez da geração Z. Mas, a velocidade do mercado financeiro é tal que demandam a requalificação da própria geração Z, quanto mais das gerações que os antecederam. A requalificação técnica, o reposicionamento para as atividades em equipes, para a virtualidade das relações e das aprendizagens são inevitáveis, mas nem por isso precisam ser excludentes ou carregados de sofrimento. Metodologias ativas de aprendizagem, projetos inclusivos e aplicados ao cotidiano vinculados diretamente aos sistemas de reconhecimento e encarreiramento podem tornar as iniciativas de atualização bem mais atrativas, agradáveis e desejáveis.

4.1       Propostas para a construção de uma cultura de inovação e de valorização d@ empregad@ na CAIXA:

1. Gestão da Liderança – aos líderes da CAIXA cabe um relevante papel de restabelecimento da autoestima e reidentificação d@s empregad@s com a missão da CAIXA que foram perdidas ao longo de uma gestão marcada por inúmeros problemas. Faz-se necessário um Programa de Preparação das Lideranças focado no gerenciamento saudável das equipes, visando nutrir a motivação, a moral, a confiança a valorização e a inteligência emocional no ambiente de trabalho.
2. Gestão da SAUDE mental e Física d@s empregad@s – Pesquisador@s e estudios@s estão alertando que o burnout pode vir a ser a próxima pandemia nas empresas. É necessário melhorar o apoio a empregad@s da CAIXA e estabelecer ambientes de trabalho que cultivem o bem-estar; oferecer canais de escuta e de atendimento às demandas e necessidades de empregad@s, que auxiliem no desenvolvimento de atitudes de resiliência, além de suporte às lideranças na gestão de suas equipes.
3. Gestão do Trabalho híbrido – pesquisas demonstram que @s trabalhador@s desejam dispor de algum nível de flexibilidade sobre o local em que desempenham suas atividades e o trabalho remoto já demonstrou que não se relaciona com perda de produtividade. Propõe-se a implantação de pilotos de alternativas mais flexíveis de jornadas, novos modelos de contrato de trabalho e novos modelos de trabalho como equipes estáveis com projetos de curto e médio prazo; equipes temporárias, autônomas e multidisciplinares, para projetos de curtíssimo prazo; grupos técnicos de assessoramento para consultoria e apoio em projetos estratégicos. A ideia são novos formatos de trabalho que visam corresponder às diversidades, fortalecer a inclusão e contribuir para uma ambiência de colaboração intensiva de conhecimento, sem limitações geográficas que podem ser experimentadas pela CAIXA.
4. Criação de Centros de Inteligência de Pessoa com Foco no Negócio e na Estratégia com atuação transversal, inovadora e por meio de centros especializados. Essa é uma maneira atual de se falar de equipes especializadas em temas de gestão disponíveis para lidar com as demandas dos vários projetos estratégicos. São necessárias equipes especializadas em seleção e identificação de talentos, em alocação e realocação, em dimensionamento de equipes e lideranças por projeto, em benefícios de curto, médio e longo prazo, em capacitações e desenvolvimentos específicos, em formação de liderança saudável para os diversos níveis da empresa (operacional, tático e estratégico), formação de banco de sucessores nos vários níveis, encarreiramento em múltiplas formas nas diversas áreas da empresa e no conglomerado, programa de acompanhamento e aprimoramento da experiência d@ empregad@ com as dimensões vínculos, clima organizacional e saúde organizacional. Os centros de inteligência precisam contar com Advanced analytics, acesso a ferramentas de mercado, estar em intensa troca com consultorias e corporações de porte e missão semelhante aos da CAIXA no Brasil e no mundo.

E – Programa de acompanhamento das pessoas em Centralizadoras, em contrapartida aos centros de inteligência, é necessário criar programa permanente de acompanhamento e cuidado das pessoas nas centralizadoras, garantindo que liderança e corpo funcional possam ter oportunidades de rodízio de atividades, avaliação de saúde mental e possibilidades de ascensão profissional. O programa de acompanhamento das centralizadoras busca a humanização do ambiente e das atividades em centralizadoras e serviços compartilhados. A eficácia, a busca por reduzir custos e a garantia de processos eficientes pode e deve ser um objetivo viável sem desconsideração ou desumanização do ambiente de trabalho. O programa considera elementos como comunicação, mentoria, compartilhamento, rodízio, trabalho híbrido, realocação e períodos de experiências em outras áreas (intercâmbios).

1. Responsabilidade Social dos vínculos com a CAIXA é uma forma de se resgatar a carga simbólica e o valor dos vínculos da relação trabalhista, de forma sustentável para empresa e empregad@. Propõe-se realizar estudos por meio de grupos de especialistas nos temas Saúde e Previdência para propor medidas voltadas ao incentivo, cuidados e práticas preventivas de saúde que impactem na eficiência de gestão financeira do plano de saúde, bem assim, medidas que apontem soluções e alternativas para o equacionamento nos planos de previdência.
2. Assistência Informacional mais humanizada e mais efetiva. Essa proposta parte da perspectiva de que os canais online de orientações e respostas que existiam na CAIXA foram extintos e substituídos por meios que, infelizmente, se mostraram menos eficazes do que o esperado. Respostas com orientações de trabalho ou de procedimentos levam de três a quatro dias para retornar às demandas das equipes, gerando considerável nível de estresse @s empregad@s. Essa deficiência ocorre tanto no âmbito das questões das relações trabalhistas e de gestão de pessoa, como nas informações relacionadas aos produtos e serviços da CAIXA, pois falta integração das normas e orientações da empresa numa só fonte de informação. Considera-se necessário articular medidas que envolvam melhorias dos canais tecnológicos com soluções cabais e completas de acesso às informações, como também, células regionais que possam oferecer uma assistência em grau maior. Trata-se de fator necessário e indispensável à melhoria das condições de trabalho dos empregados e mitigação de estresse, tanto no que se relaciona com demandas trabalhistas internas quanto no que diz respeito ao atendimento ao cliente.

5 Uso intensivo de tecnologia para a gestão das políticas como ferramentas de análise de dados e computação cognitiva para tratar a massa de dados disponível e fundamentar diagnósticos, avaliar riscos e predizer comportamento d@s empregad@s, oferecer experiências para @ empregad@ a partir de recursos tecnológicos intuitivos. A construção de um acervo de dados com informações sobre a força de trabalho da CAIXA é fundamental para fomentar e construir políticas, programas, estratégias, abordagens e ações, mediante a coleta e a análise de dados que sinalizem os níveis de engajamento, a satisfação das pessoas, os tipos e os graus de comportamentos da liderança, as respostas e comportamentos relacionados a questões geracionais, as aspirações de encarreiramento, as perspectivas em relação ao futuro sejam previdenciárias, de preparação e encarreiramento, de avaliações e reconhecimentos em relação às próprias competências e habilidades.

O banco de tod@s @os brasileir@os, para tod@s @s brasileir@os, também inclui, identifica, desenvolve e preserva seus talentos, gera uma liderança saudável e relações de trabalhos com sentido e significado, que produzem resultados dignos de sua missão e de seus desafios estratégicos.

As práticas de inclusão no ambiente de trabalho presencial, híbrido e à distância precisam ser consistentes e não apenas performáticas, não podem existir apenas em discursos, mas se expandir e concretizar em ações.

A diversidade é elemento de saúde integral e de prevenção da saúde mental, fomentador da criatividade, da disrupção e da capacidade de resolutividade e produtividade. A diversidade é a porta para a inovação, para o pensamento disruptivo, para a possibilidade de encontrar saídas na instabilidade e na complexidade. A diversidade de gênero, cor, raça, religião, região, idade, experiência acadêmica, áreas trabalhadas, projetos construídos, redes sociais, hobbies, voluntariados deve ser acolhida e estimulada.

Uma empresa do porte e do nível da missão da CAIXA não é apenas local ou nacional, impacta e é impactada pelos movimentos globais e está imersa na complexa realidade de transformações dessa segunda década do século XXI. A condução da área de gestão de pessoas de uma empresa com mais de 80 mil empregados e milhares de terceirizados, cuja entrega impacta mais de 100 mil famílias brasileiras, é uma agenda de extrema relevância no escopo de um novo ciclo de gestão da CAIXA.

* Maria Salete Cavalcanti é empregada aposentada, advogada e especialista em gestão da produtividade e da qualidade

* Súsie Helena Ribeiro é empregada aposentada, mestre em linguística, doutora em teologia e atualmente estudante de psicologia.

Colaboraram com sugestões Lore Mânica e Zirlana Teixeira, aposentada CAIXA e empregada, respectivamente.