*Por Edmundo Chamon
O ano era 2002. A mídia noticiava a ameaça de corte de energia elétrica, por falta de pagamento, da sede de uma das superintendências da Polícia Federal, o que só não se concretizou por impedimento via judicial. O fato, entretanto, ilustrava o descaso do governo federal com as suas estruturas de investigação, correição, fiscalização, controle e auditoria, inclusive, nas estatais federais. Como parte do plano de enfraquecimento do Estado, a política neoliberal impunha a estas estruturas severas restrições de atuação, seja pela redução progressiva do quadro de pessoas e do orçamento, seja pela limitação da independência requerida nessas atividades.
A CAIXA seguia o mesmo roteiro. Com o quadro reduzido, a Auditoria Interna dedicava a maior parte dos seus esforços às chamadas auditorias obrigatórias, que, grosso modo, são aquelas definidas por lei ou regulamentos internos. Demais trabalhos eram escassos e alcançavam resultados insignificantes para o nível estratégico da empresa. Nas palavras de um antigo e desalentado auditor: “somos auditores de pequenas causas”. A área de gestão de pessoas também sofreu sério esvaziamento, de maneira que relegava a segundo plano as atividades de apuração de responsabilidade e correição. Esse cenário transmitia ao ambiente corporativo insegurança na realização de negócios e uma percepção de impunidade e injustiça.
A partir de 2003, o Governo Lula fortaleceu a CGU, o Banco Central, a Polícia Federal e demais estruturas de fiscalização e de controle. Essas unidades passaram a contar com mais pessoas e orçamento, legislação mais moderna e independência para atuação mais efetiva. Este propósito se estendeu às auditorias internas vinculadas ao poder público. A Auditoria Interna da CAIXA mais que dobrou seu quadro de auditores, em número compatível com os dos maiores bancos. Houve investimento pesado na capacitação de pessoas e no uso de ferramentas para auditoria à distância.
A AUDIT assumiu o processo de apuração de responsabilidade, em parceria com as áreas de gestão de pessoas e jurídica, dando-lhe padrões até então inexistentes, consolidando-o até que a empresa pudesse criar uma unidade corregedoria própria. Os programas de trabalho evoluíram de “auditoria de operações” para “auditoria de processos”, e a estas somaram-se as auditorias de temas estratégicos da empresa. As macroatividades da CAIXA foram mapeadas do estratégico ao operacional e classificadas segundo a percepção de riscos, metodologia desenvolvida internamente para que as auditorias mais relevantes fossem priorizadas. Assim, pela primeira vez desde a sua criação, a Auditoria Interna alcança uma visão abrangente de toda a empresa.
Com o apoio da Diretoria e do Conselho de Administração, a AUDIT moldou uma nova orientação estratégica, com a participação de todos os seus empregados. O novo modelo de atuação despertou interesse fora da CAIXA, tanto que eram frequentes os convites para palestrar sobre o tema ou sobre o seu processo de auditoria eletrônica. Outras auditorias internas no âmbito do governo e até mesmo de bancos privados vinham conhecer as nossas melhores práticas.
O relacionamento com órgãos de controle e de fiscalização, como o TCU, a CGU, o BACEN e a auditoria externa, tornou-se intenso, produtivo e, dentro dos limites da independência e responsabilidades de cada ente, colaborativo e integrado. Internamente, a robustez dos trabalhos gerou maior confiança da Alta Administração no trabalho da AUDIT e a aproximou, de fato, do Conselho de Administração e do Comitê de Auditoria.
Em todos os níveis da empresa, a governança ganhava estatura, a exemplo das atividades de ouvidoria, gerenciamento de riscos e gestão da ética. Foi reforçada a estrutura de conselhos e comitês, com mais clareza nas respectivas atribuições, de forma a garantir a segregação de funções, prevenir conflitos de interesse e privilegiar decisões colegiadas. A implantação de um modelo de linhas de defesa tornou mais efetiva a área de controles internos, ampliando sua capacidade de monitoramento de operações.
Foi o investimento que o Governo Lula fez nas estruturas de investigação, fiscalização e controle que possibilitou que focos importantes de corrupção fossem descobertos e investigados sem interferências. Do mesmo modo, na Caixa, o zelo pela governança alcançou patamares só possíveis com a evolução da legislação e o patrocínio da Administração. Denúncias de assédio, por exemplo, eram recebidas e tratadas de forma independente pela Comissão de Ética e, quando cabível, encaminhada segundo os ritos disciplinares.
Para nós que pensávamos na CAIXA que queríamos a partir de 2003, era nítida a compreensão de que só seria possível gerar resultados sustentáveis – sociais e financeiros – levando a governança a sério. Os balanços contábeis ano após ano revelam a direção vitoriosa que a CAIXA tomou a partir das bases firmadas no Governo Lula.
O papel da governança foi fundamental para isso. Sem a governança, a confiança do corpo funcional na Administração se fragiliza, como testemunhamos nos episódios recentes de assédio sexual em que os responsáveis por providências, mesmo cientes dos casos, se omitiram.
Em 2023 não só queremos de volta a empresa que amamos, queremos uma Caixa ainda melhor, mais abraçada às suas vocações históricas e que nos inspire a confiança de que está zelando pelo patrimônio de todos os brasileiros.
*Edmundo Chamon é empregado CAIXA aposentado e foi superintendente nacional da Auditoria Geral do banco, de 2006 a 2017
