Paulo Campos*

Carlos Borges*

Érika Kokay*

Segundo artigo sobre a importância das Loterias da CAIXA e como Bolsonaro age para destruí-la

Outra magnífica conquista para as Loterias da CAIXA, nos governos do PT, certamente foi o desenvolvimento e implantação do projeto do novo modelo tecnológico e logístico da rede lotérica, que, além de representar uma expressiva economia para a empresa, representou a tão desejada independência tecnológica da CAIXA, êxito esse ainda mais extraordinário por ter sido obtido por intermédio exclusivamente do quadro funcional e gerencial da empresa, o que demonstra o nível de excelência dos quadros técnicos do banco.

A rede lotérica, afora a comercialização das loterias federais, também desempenhavam a função de correspondentes bancários da CAIXA em 3.628 municípios brasileiros e realizavam, em tempo real, aproximadamente três bilhões de transações por ano, entre captação de jogos das várias loterias federais, pagamentos de benefícios sociais do governo federal (Bolsa Família, FGTS, PIS, INSS), recebimento de contas e tributos diversos, além de transações bancárias como depósitos e saques de conta corrente e poupança da CAIXA.

O suporte tecnológico e logístico era prestado por uma fornecedora multinacional. Com a implantação do novo modelo, a CAIXA obteve independência comercial e institucional na gestão do canal lotérico, conquista essa que somente o Brasil pode se orgulhar de ter alcançado.

Não por acaso, esse projeto, que envolveu o desenvolvimento de um sistema de informática extremamente robusto, a instalação de 25 mil terminais em 9 mil casas lotéricas em mais de 3.600 municípios do nosso País, incluindo ainda a logística para a distribuição de milhares de insumos (cartelas, bilhetes, bobinas, etc), foi classificada pelos órgãos de controle (TCU, CGU e MPF) como uma missão hercúlea da CAIXA, levada a termo com louvor pelo banco, segundo avaliaram à época as autoridades de tais instituições, que, devido à envergadura e importância estratégica do projeto, acompanharam de forma inédita o seu início, meio e conclusão.

Por sua vez, para grande parte da categoria dos lotéricos, a maior conquista foi verificada no Governo Dilma Rousseff, que, em outubro de 2015, sancionou em cerimônia no Palácio do Planalto a Lei que permite o funcionamento, por mais 20 anos, de casas lotéricas que não passaram por licitação e que atuavam por permissões expedidas após credenciamento.

A sanção da Lei interrompeu o processo de licitação que a CAIXA teria que implantar por recomendação do Tribunal de Contas da União (TCU). O órgão exigiu a unificação do regime jurídico dessas lotéricas que começaram a funcionar antes de 1999. Até então, a licença era concedida pelo banco por meio de credenciamento. Das 13.241 lotéricas em funcionamento, 6.104 tinham contratos anteriores a 1999 e operavam com base em aditivos firmados pela CAIXA.

Enfim, todos esses legados contribuíram significativamente para que as Loterias CAIXA pudessem, nos dias atuais, arrecadar quase R$ 20 bilhões com a comercialização de seus produtos, repassando mais de R$ 8 bi para os programas sociais.

Contudo, em que pese essa excepcional fonte de receita e o dever do Estado, conforme preconizado no Decreto-lei nº 204, de 27 de fevereiro de 1967, de salvaguardar a integridade da vida social, impedindo o surgimento e proliferação de jogos proibidos que são suscetíveis de atingir a segurança nacional, o Governo Bolsonaro vem desconstruindo todo esse patrimônio do povo brasileiro.

Primeiramente, na esteira das privatizações previstas no Plano Nacional de Desestatização, o Governo Bolsonaro incluiu o setor das loterias da CAIXA.

No final de 2019, tentou leiloar para a iniciativa privada a concessão da LOTEX, a loteria instantânea da CAIXA, porém, felizmente, por questões alheias à vontade do governo, o certame não foi concluído. O Valor da oferta vencedora, caso o processo não tivesse fracassado, seria a irrisória quantia de R$ 97 milhões.

Um pouco antes, o Governo sancionou a Lei nº 13.756, de 12 de dezembro de 2018, legalizando as chamadas “apostas de quota-fixa relativas a eventos reais de temática esportiva” (“apostas esportivas”), que consiste em um sistema de apostas relacionadas a esportes e que deveria ser explorada, exclusivamente, em ambiente concorrencial, sendo sua comercialização possível em quaisquer canais de distribuição comerciais físicos e virtuais (internet).

Além de quebrar o monopólio da CAIXA, o governo Bolsonaro, por conta do vácuo legal deixado pela não edição do Decreto regulamentador da Lei nº 13.756, vem proporcionando um verdadeiro caos nesse importante segmento da vida nacional – uma verdadeira terra sem lei, onde operadores do jogo do bicho e grupos estrangeiros estão explorando o mercado, sem nenhum repasse a programas sociais do País e sem nenhum tipo de controle ou regulação.

Apostas em jogos de futebol são oferecidas em bancas controladas por contraventores por meio de terminais eletrônicos informatizados e sites hospedados no exterior.

Diversos sites estrangeiros, como Bet365, Betcris e Sporting Bet, vendem apostas no País, sem regulamentação, patrocinam times de futebol, placas em estádios e programas de TV, além de ter inúmeras personalidades como garotos propaganda.

Segundo especialistas do mercado de jogos, existem cerca de 450 sites hoje no Brasil oferecendo apostas. Somente o Bet365 teve 82 milhões de acessos no Brasil em setembro do ano passado. O Sporting Bet teve 12 milhões de entradas no mesmo período. Ambos pertencem a empresas do Reino Unido. Esses grupos estão sujeitos à legislação dos países onde declaram ter suas sedes, embora sejam abertos a clientes brasileiros.

Em outra iniciativa para também passar a boiada nas porteiras das Loterias CAIXA, o Presidente Bolsonaro, no último dia 21 de setembro, sancionou projeto de Lei, por meio do qual o governo federal ficará autorizado a criar as loterias da Saúde e do Turismo, delapidando de vez o patrimônio brasileiro das loterias federais, ao permitir a CAIXA, de criar e administrar jogos de prognósticos esportivos e daqueles em que o valor do prêmio é fixado desde o início e de prognósticos numéricos (tipo Mega Sena).

Na primeira versão do projeto aprovado pelos deputados, havia previsão de que apenas a Caixa Econômica Federal realizasse os jogos. Contudo, a Lei nº 14.455/22, sancionada por Bolsonaro, quebrou o monopólio da CAIXA e oficializou definitivamente a passagem da boiada da jogatina.

Para escancarar de vez abertura da porteira (com “chave de ouro”), o projeto foi aprovado contemplando que 5% serão destinados para o Fundo Nacional de Saúde (FNS), no caso da Loteria da Saúde, ou à Agência Brasileira de Promoção Internacional do Turismo (Embratur), no caso da Loteria do Turismo e, pasmem, “95% para a cobertura de despesas do agente operador” (sic).

Assim, ao comemorarmos os 60 anos das loterias federais sob a administração exitosa da Caixa Econômica Federal, somos forçados a parar e refletir sobre os caminhos que estão sendo traçados e percorridos pelo Governo Bolsonaro nesse território tão sensível e preocupante, como é o dos jogos de azar, que, em mãos sedentas de lucros, podem suscitar o desenvolvimento do vício, facilitar a prática de crimes – como lavagem de dinheiro – e proporcionar a atuação de máfias internacionais.

*Paulo Campos é empregado aposentado da CAIXA e Advogado

*Carlos Borges é empregado aposentado da CAIXA e Economista

*Érika Kokay é empregada aposentada da CAIXA e Deputada Federal (PT-DF)

Paulo Campos*

Carlos Borges*

Érika Kokay*

Primeiro de dois artigos sobre a importância das Loterias da CAIXA e como Bolsonaro age para destruí-la

No último dia 15 do mês de setembro, quando as Loterias Federais completaram, 60 anos sob a administração da Caixa Econômica Federal, tivemos motivos suficientes para comemorarmos incontáveis conquistas obtidas nesse segmento, especialmente nas gestões dos governos do PT. Mas a data também serve para alertarmos sobre os absurdos que vem ocorrendo no mercado brasileiro de loterias e jogos.

Importante lembrar que, seguindo os princípios éticos e sociais autorizativos da prática de jogos proibidos (de azar), preconizados pelo Decreto-lei nº 204, de 27 de fevereiro de 1967, que instituiu que o serviço público das loterias, como derrogação excepcional das normas do direito penal, foi estabelecido que tal exploração é de competência exclusiva da União, sem possibilidade de concessão, podendo ser executado apenas pela Caixa Econômica Federal.

Tal exceção somente foi admitida com o sentido de redistribuir os seus resultados financeiros com finalidade social em termos nacionais, tal qual ocorre em todos os países do mundo, onde as loterias exercem um extraordinário papel social.

Assim, em consonância com essa premissa basilar, na administração dos governos do PT, quando foram batidos anual e sucessivamente todos os recordes de comercialização das Loterias Federais, a CAIXA repassou recursos para a Seguridade Social (18,20), FIES (7,80%), Cultura (3%), FUNPEN (3%), Esporte (4,5%) e COB/CPB (2%).

Os legados das gestões dos governos do PT nesse segmento foram de extrema importância para o País, como também para toda a sociedade brasileira.

Foram lançados no mercado produtos lotéricos que, de imediato, caíram no gosto do público consumidor, tais como o LOTOFÁCIL, cuja arrecadação, desde o primeiro sorteio, somente é inferior à da Mega Sena, e o TIMEMANIA, que foi lançado para contribuir no financiamento das dívidas dos principais clubes de futebol do País, sem contar a MEGA da VIRADA, cuja “fezinha” virou uma tradição do brasileiro no final de cada ano.

O patrocínio das Loterias CAIXA ao Comitê Paralímpico Brasileiro – CPB, iniciado antes das Paralimpíadas de Atenas 2004, promoveu resultados expressivos para o desporto paralímpico no Brasil, gerando reconhecimento em todo o mundo.

O Brasil, por intermédio do CPB, saltou de 22 medalhas em Sidney (2000) para 72 medalhas no Rio de Janeiro (2016), se tornando uma referência mundial no paradesporto, entrando, para não mais sair, no Top 10 da tabela de medalhas do Comitê Paralímpico Internacional – CPI.

Em 2003, as Loterias CAIXA e o CPB começaram a promover a realização do Circuito Loterias Caixa Brasil Paralímpico de Atletismo e Natação, desde então o mais importante evento paraolímpico nacional, e também o Programa Loterias Caixa Atletas de Alto Nível, no qual era repassada bolsa a 15 atletas, com vistas a qualificar a participação das equipes brasileiras em competições mundiais, com destaque para os resultados obtidos pelos atletas Clodoaldo Silva, que chegou a ser eleito o melhor atleta paralímpico do mundo e Ádria dos Santos.

Vários atletas paralímpicos, como Daniel Dias, Lucas Prado e Terezinha Guilhermina, sugiram no cenário brasileiro e mundial após participarem de etapas do Circuito Loterias Caixa Brasil Paraolímpico. No início, o Circuito era formado por sete etapas, duas nacionais e cinco regionais.

A decisão da Direção da CAIXA de patrocinar o Comitê Paralímpico, que se tornou referência mercadológica à época, rendeu reconhecimento do público em geral, em especial pelo segmento de pessoas com deficiência, não apenas pelos resultados imediatamente obtidos, como também pela quebra de paradigmas, uma vez que os patrocínios até existentes tinham um caráter muito mais “filantrópico” do que um efetivo investimento em marketing e talentos.

No cenário mundial, até 2003, a CAIXA sempre foi mero figurante nas organizações internacionais que regulam e administram as loterias e jogos de estado no mundo a fora, notadamente na World Lottery Association – WLA (entidade que congregava e representava, à época, 174 loterias de 71 países) e na Corporación Iberoamericana de Loterias y Apuestas de Estado –CIBELAE (que congrega as loterias da América Latina, Portugal e Espanha).

Já no segundo ano do mandato do Presidente Lula, em 2004, representantes do Brasil (CAIXA) foram eleitos para a Vice-presidência e, logo em seguida, em 2006, assumiram a Presidência da Junta Diretiva da CIBELAE, assim como uma vaga no Comitê Executivo da WLA, passando a protagonizar os rumos das loterias e jogos no mundo, tanto no viés comercial e institucional quanto no tecnológico.

Na continuação desse artigo, que será publicada no dia 19 de outubro, mostraremos como o governo Bolsonaro joga com o azar e coloca as Loterias da CAIXA em risco.

*Paulo Campos é empregado aposentado da CAIXA e Advogado

*Carlos Borges é empregado aposentado da CAIXA e Economista

*Érika Kokay é empregada aposentada da CAIXA e Deputada Federal (PT-DF)

*Por Roseli de Moraes

Um amigo sempre me dizia: vocês bancários são uma elite burguesa! Isso muito me irritava. Sim, eu, uma pessoa com olhar coletivo, que trazia nas veias aquele gosto pela busca incansável pelos direitos coletivos, me incomodava com aquela observação.

A aposentadoria bem que me trouxe um olhar mais reflexivo, mas é claro: ainda sinto aquele orgulho de CAIXA 100% pública. Plano de saúde, ticket, previdência complementar. Uma “regalia” de poder fazer viagem interessante vez ou outra anualmente.

E penso nesta CAIXA, a empresa mãe do pagamento do Bolsa Família, do seguro-desemprego, da habitação popular, do saneamento e do FIES – aquela CAIXA com sua história da poupança depositadas pelos escravos para o pagamento de sua alforria.

Então, você colega, sabe o que o governo fascista fará por você e por esta empresa pública, se reeleito? Você que defende a privatização da CAIXA, já refletiu a respeito? Tem certeza de que, no jogo da “meritocracia” você está incluído?

O fascismo amigo e amiga, é contrário à ideia de humanidade: sua prática adoece, hoje na caixa mesmo se você cumprir as metas e ficar em último lugar você é descartado. O fascismo, trabalha com a política de eliminação e ódio à ideia de pluralidade e diversidade social.

A inclusão do negro, do índio, da pessoa com deficiência, bem como as várias formas de relacionamento homoafetivo e o respeito a toda diversidade dos empregados CAIXA, é um avanço fundamental da humanidade e isto foi implementado na gestão PT, de 2003 a 2016.

Ser contrário a estes avanços e ao respeito ao seu próximo, é estar diante da política intrínseca do fascismo, a política do governo atual, que cria a dimensão de adoração ao bizarro, trata da rejeição da estética da igualdade, na defesa do tradicionalismo. Uma hipocrisia bizarra. Que tradicionalismo é esse?

A estética do fascismo é a expressão do esforço para fazer retroceder a história, um “voltar para trás”. Este retrocesso inclui não só direitos do amigo “diferente de nós”, mas um voltar para trás nos nossos direitos.

Sim, tirar direitos, desmonte e desqualificação da empresa tem um objetivo certo: privatizar e doar o patrimônio público construido pela sociedade para alguns amigos.

O bolsonarismo se caracteriza pelo esforço de garantir privilégios para os mais ricos. Sabendo disso, onde você se coloca na escala da pirâmide?

Prezado colega, não podemos mais ser condescendentes com novos episódios de morte de corpos e mentes no ambiente de trabalho. Não podemos mais normalizar assédios, doenças ocupacionais em grande escala, que, não raro, terminam em suicídios. Não podemos normalizar, nem aceitar mais sermos governados por quem tem relação com milícias, com incentivo a violência e porte de arma.

Tem uma famosa música de Belchior que nos alerta …“Por isso, cuidado, meu bem/Há perigo na esquina.”

A VIDA DAS PESSOAS IMPORTA, e importar-se com os outros, não é apenas generosidade, é também garantir suporte às gerações futuras.

Sim, o perigo está em todos os lados, ou você acha que a meritocracia te abstém das crueldades do sistema fascista? Ficar doente, engravidar, ou até mesmo as doenças ocupacionais as quais você também corre risco, a exemplo da depressão. Sabemos que essa é uma realidade.

Então, de posse de tudo isso, te faço um convite fraterno, de irmão na CAIXA: vamos refletir em quem votar dia 30/10?

*Roseli de Moraes, é empregada da CAIXA aposentada

Súsie Helena Ribeiro*

O negócio da CAIXA é ser mais que um banco, é ser um agente de políticas públicas que faz bons negócios no mercado financeiro, no varejo do segmento bancário. É nossa vocação. E cumprimos nossa missão com boa estratégia, com recursos tecnológicos e com nossas pessoas. As pessoas da CAIXA são recrutadas por meio de processo seletivo externo público e de livre acesso. Como se costuma dizer, na CAIXA “pescamos com rede de arrastão” e a diversidade é a nossa riqueza. Noss@s empregad@s são, literalmente, o retrato do Brasil em talento e possibilidades.

Com essa perspectiva, é necessário ter especialistas em saúde organizacional, em advanced analytics. Para lidar com a diversidade, com pluralidade, com os múltiplos fatores culturais, regionais e da subjetividade humana é necessário lançarmos mão do que a tecnologia voltada para pessoas pode nos ajudar: People analytics. Precisamos de bancos de dados, algoritmos e analistas para lidar com a complexidade da riqueza que é o corpo funcional da CAIXA em sua pluralidade cultural, pois a CAIXA é continental como o Brasil, múltipla, rica, colorida. São necessários centros de especialização e customização, pois não é possível tratar a jornada d@ empregad@ da mesma forma que se trata o desenvolvimento de um produto ou mesmo a jornada d@ cliente. São elementos distintos, com objetivos distintos. Pessoas não são apenas head counts ou postos de trabalho, variáveis estáticas em uma planilha de metas. São atores ativos em processos dinâmicos, capazes de interações de alto nível, de inovação, de lidar com o imprevisto, o instável e o complexo, de conciliar, de negociar, de transformar a realidade, de mudar o futuro, de ressignificar o passado.

É necessário ter políticas que tornem a área de pessoas protagonista e catalisadora da cultura organizacional, atraindo e retendo talentos, desenvolvendo-os de forma efetiva para o atingimento dos objetivos estratégicos e a sustentabilidade da CAIXA. Nem todo o corpo funcional tem as competências e habilidades para a liderança. Da mesma forma, nem todos tem as competências e habilidades para a estratégia ou as atividades táticas ou especializadas. É necessário identificar os pontos fortes, as singularidades, e investir nelas. No lugar de focar nas lacunas, no que falta para alcançar alguns modelos ou alcançar um padrão, porque não identificar os pontos fortes e desenvolvê-los, fomentando a liderança, a especialização ou a atividade mais adequada para a pessoa que passará seus próximos 35 anos na empresa?

O encarreiramento, a remuneração, os benefícios, a perspectiva de futuro, a forma de trabalho podem ser condições flexibilizadas, customizadas e negociadas. Para preparar a CAIXA para o futuro, eficiente, ágil, inovadora, digital e centrada no cliente, a gestão de pessoas como área estratégica tem um grande trabalho pela frente que exige maturidade, forte desejo de transformação, liderança forte e um corpo funcional engajado.

Algumas proposições para o enfrentamento desses desafios da gestão de pessoas na CAIXA:

1 Reposicionamento estratégico das políticas, do processo e da área de gestão de pessoas na CAIXA, considerando tratar-se de vetor de sucesso nos negócios e de sustentabilidade das diretrizes do planejamento estratégico das empresas. Toda a corporação precisa pensar o negócio e respirar o negócio. O que não é possível é pensar que a forma como se faz um produto ou serviço é a mesma forma com que se faz uma política de gestão da jornada d@ empregad@, de incentivo ao desempenho ou de desenvolvimento de talentos. São competências e habilidades sensíveis, softs skills, distintas em cada caso.

É necessário garantir o empoderamento e a centralidade da dimensão pessoas na empresa, fortalecendo suas bases, ideias e o conjunto das políticas relacionadas à valorização das pessoas, seleção de talentos, gestão de competências, capacitação e desenvolvimento, carreira, liderança, diversidade, desempenho, clima organizacional, gestão geracional, gestão da saúde mental e física – processos reconhecidos como parte estratégica da gestão de pessoas. São as pessoas capazes de construir cultura que tenha significado para coconstruir uma CAIXA que complete os seus 200 anos.

2 Revitalização, reposicionamento e fortalecimento da Universidade Corporativa CAIXA como estratégia inconteste de atuação e influência na construção de novas mentalidades e da cultura organizacional de uma nova empresa. Propõe-se reposicionar a Universidade CAIXA para que possa oferecer ambiência de trocas, construções e enriquecimentos de ideias entre empregad@s, as lideranças e as equipes, e, para desempenhar papéis estratégicos, tais como:

1. Fazer curadoria no mercado para identificar e oferecer as melhores soluções customizadas de capacitações e desenvolvimento das equipes e d@s profissionais da CAIXA: há tanto já pronto, em nível de excelência. Caberia à Universidade CAIXA selecionar e verificar a adesão ao projeto CAIXA, além de desenvolver mecanismos e estratégias de avaliação de apropriação de tais conhecimentos e seu impacto no negócio;
2. Ser agente de transbordamento de competências nas políticas públicas operadas pela CAIXA, que possa fomentar um Think tank em parceria com órgãos como IPEA, IBGE e Universidades, apoiando pesquisas, análises e recomendações que contribuam para um ambiente de informação colaborador para as formulações de políticas públicas;

• Preparar um contingente de pessoas com talento para a mentoria (instrutoria) para atuar como força disseminadora das estratégias e das mudanças necessárias às novas transformações, por se tratar de um potente instrumento de gestão do conhecimento com baixo custo e capacidade de comunicação nos mais diversos ambientes, executada com velocidade e unicidade.

1. Desenvolver projetos de inovação nas diversas áreas da CAIXA, com metodologias ágeis e formação de especialistas.

3 Redução dos níveis hierárquicos para maior horizontalização do processo de gestão, com foco na eficiência do processo decisório da empresa, na aproximação dos níveis estratégicos de gestão aos níveis gerenciais das linhas de frente de negócios, visando a agilidade, desburocratização e proximidade com o cliente. A CAIXA já operou com muita eficiência no formato de onze níveis hierárquicos, do presidente ao gerente de agência, e hoje essa curva hierárquica chega a ser praticamente o dobro de níveis do modelo já praticado, ocasionando maiores custos e entraves ao processo decisório. A ideia é de se ter mais funções e menos hierarquia, mais funções especializadas e lideranças mais genéricas e se alcançar formas diferenciadas de remuneração. Há um equívoco entre remuneração, cargo/função e hierarquia. O relacionamento mais transparente entre função, remuneração e projeto poderia ser um caminho de futuro.

4 Investimento numa cultura empresarial de inovação e de valorização d@ empregad@ por meio de estratégias que resgatem a valorização das pessoas e a identificação d@ empregad@ com a missão da empresa; utilização de tecnologias modernas de gestão do conhecimento e capacitação, gestão do desempenho e do clima organizacional, gestão geracional e do trabalho híbrido, gestão da saúde mental e física dos trabalhadores e trabalhadoras e modelos de liderança saudável. Entre várias frentes de trabalho, destaca-se a necessidade de se buscar soluções para as relações intergeracionais são outra faceta da diversidade que permitem a gestação da inovação em ambiente mais seguro. As gerações mais experientes desenvolveram competências e habilidades que foram úteis aos objetivos da CAIXA em muitos desafios. As competências socioemotivas das gerações mais experientes suportam grandes pressões e produzem resiliência. Por outro lado, a diuturna transformação e evolução digital das sociedades do conhecimento exigem a fluidez da geração Z. Mas, a velocidade do mercado financeiro é tal que demandam a requalificação da própria geração Z, quanto mais das gerações que os antecederam. A requalificação técnica, o reposicionamento para as atividades em equipes, para a virtualidade das relações e das aprendizagens são inevitáveis, mas nem por isso precisam ser excludentes ou carregados de sofrimento. Metodologias ativas de aprendizagem, projetos inclusivos e aplicados ao cotidiano vinculados diretamente aos sistemas de reconhecimento e encarreiramento podem tornar as iniciativas de atualização bem mais atrativas, agradáveis e desejáveis.

4.1       Propostas para a construção de uma cultura de inovação e de valorização d@ empregad@ na CAIXA:

1. Gestão da Liderança – aos líderes da CAIXA cabe um relevante papel de restabelecimento da autoestima e reidentificação d@s empregad@s com a missão da CAIXA que foram perdidas ao longo de uma gestão marcada por inúmeros problemas. Faz-se necessário um Programa de Preparação das Lideranças focado no gerenciamento saudável das equipes, visando nutrir a motivação, a moral, a confiança a valorização e a inteligência emocional no ambiente de trabalho.
2. Gestão da SAUDE mental e Física d@s empregad@s – Pesquisador@s e estudios@s estão alertando que o burnout pode vir a ser a próxima pandemia nas empresas. É necessário melhorar o apoio a empregad@s da CAIXA e estabelecer ambientes de trabalho que cultivem o bem-estar; oferecer canais de escuta e de atendimento às demandas e necessidades de empregad@s, que auxiliem no desenvolvimento de atitudes de resiliência, além de suporte às lideranças na gestão de suas equipes.
3. Gestão do Trabalho híbrido – pesquisas demonstram que @s trabalhador@s desejam dispor de algum nível de flexibilidade sobre o local em que desempenham suas atividades e o trabalho remoto já demonstrou que não se relaciona com perda de produtividade. Propõe-se a implantação de pilotos de alternativas mais flexíveis de jornadas, novos modelos de contrato de trabalho e novos modelos de trabalho como equipes estáveis com projetos de curto e médio prazo; equipes temporárias, autônomas e multidisciplinares, para projetos de curtíssimo prazo; grupos técnicos de assessoramento para consultoria e apoio em projetos estratégicos. A ideia são novos formatos de trabalho que visam corresponder às diversidades, fortalecer a inclusão e contribuir para uma ambiência de colaboração intensiva de conhecimento, sem limitações geográficas que podem ser experimentadas pela CAIXA.
4. Criação de Centros de Inteligência de Pessoa com Foco no Negócio e na Estratégia com atuação transversal, inovadora e por meio de centros especializados. Essa é uma maneira atual de se falar de equipes especializadas em temas de gestão disponíveis para lidar com as demandas dos vários projetos estratégicos. São necessárias equipes especializadas em seleção e identificação de talentos, em alocação e realocação, em dimensionamento de equipes e lideranças por projeto, em benefícios de curto, médio e longo prazo, em capacitações e desenvolvimentos específicos, em formação de liderança saudável para os diversos níveis da empresa (operacional, tático e estratégico), formação de banco de sucessores nos vários níveis, encarreiramento em múltiplas formas nas diversas áreas da empresa e no conglomerado, programa de acompanhamento e aprimoramento da experiência d@ empregad@ com as dimensões vínculos, clima organizacional e saúde organizacional. Os centros de inteligência precisam contar com Advanced analytics, acesso a ferramentas de mercado, estar em intensa troca com consultorias e corporações de porte e missão semelhante aos da CAIXA no Brasil e no mundo.

E – Programa de acompanhamento das pessoas em Centralizadoras, em contrapartida aos centros de inteligência, é necessário criar programa permanente de acompanhamento e cuidado das pessoas nas centralizadoras, garantindo que liderança e corpo funcional possam ter oportunidades de rodízio de atividades, avaliação de saúde mental e possibilidades de ascensão profissional. O programa de acompanhamento das centralizadoras busca a humanização do ambiente e das atividades em centralizadoras e serviços compartilhados. A eficácia, a busca por reduzir custos e a garantia de processos eficientes pode e deve ser um objetivo viável sem desconsideração ou desumanização do ambiente de trabalho. O programa considera elementos como comunicação, mentoria, compartilhamento, rodízio, trabalho híbrido, realocação e períodos de experiências em outras áreas (intercâmbios).

1. Responsabilidade Social dos vínculos com a CAIXA é uma forma de se resgatar a carga simbólica e o valor dos vínculos da relação trabalhista, de forma sustentável para empresa e empregad@. Propõe-se realizar estudos por meio de grupos de especialistas nos temas Saúde e Previdência para propor medidas voltadas ao incentivo, cuidados e práticas preventivas de saúde que impactem na eficiência de gestão financeira do plano de saúde, bem assim, medidas que apontem soluções e alternativas para o equacionamento nos planos de previdência.
2. Assistência Informacional mais humanizada e mais efetiva. Essa proposta parte da perspectiva de que os canais online de orientações e respostas que existiam na CAIXA foram extintos e substituídos por meios que, infelizmente, se mostraram menos eficazes do que o esperado. Respostas com orientações de trabalho ou de procedimentos levam de três a quatro dias para retornar às demandas das equipes, gerando considerável nível de estresse @s empregad@s. Essa deficiência ocorre tanto no âmbito das questões das relações trabalhistas e de gestão de pessoa, como nas informações relacionadas aos produtos e serviços da CAIXA, pois falta integração das normas e orientações da empresa numa só fonte de informação. Considera-se necessário articular medidas que envolvam melhorias dos canais tecnológicos com soluções cabais e completas de acesso às informações, como também, células regionais que possam oferecer uma assistência em grau maior. Trata-se de fator necessário e indispensável à melhoria das condições de trabalho dos empregados e mitigação de estresse, tanto no que se relaciona com demandas trabalhistas internas quanto no que diz respeito ao atendimento ao cliente.

5 Uso intensivo de tecnologia para a gestão das políticas como ferramentas de análise de dados e computação cognitiva para tratar a massa de dados disponível e fundamentar diagnósticos, avaliar riscos e predizer comportamento d@s empregad@s, oferecer experiências para @ empregad@ a partir de recursos tecnológicos intuitivos. A construção de um acervo de dados com informações sobre a força de trabalho da CAIXA é fundamental para fomentar e construir políticas, programas, estratégias, abordagens e ações, mediante a coleta e a análise de dados que sinalizem os níveis de engajamento, a satisfação das pessoas, os tipos e os graus de comportamentos da liderança, as respostas e comportamentos relacionados a questões geracionais, as aspirações de encarreiramento, as perspectivas em relação ao futuro sejam previdenciárias, de preparação e encarreiramento, de avaliações e reconhecimentos em relação às próprias competências e habilidades.

O banco de tod@s @os brasileir@os, para tod@s @s brasileir@os, também inclui, identifica, desenvolve e preserva seus talentos, gera uma liderança saudável e relações de trabalhos com sentido e significado, que produzem resultados dignos de sua missão e de seus desafios estratégicos.

As práticas de inclusão no ambiente de trabalho presencial, híbrido e à distância precisam ser consistentes e não apenas performáticas, não podem existir apenas em discursos, mas se expandir e concretizar em ações.

A diversidade é elemento de saúde integral e de prevenção da saúde mental, fomentador da criatividade, da disrupção e da capacidade de resolutividade e produtividade. A diversidade é a porta para a inovação, para o pensamento disruptivo, para a possibilidade de encontrar saídas na instabilidade e na complexidade. A diversidade de gênero, cor, raça, religião, região, idade, experiência acadêmica, áreas trabalhadas, projetos construídos, redes sociais, hobbies, voluntariados deve ser acolhida e estimulada.

Uma empresa do porte e do nível da missão da CAIXA não é apenas local ou nacional, impacta e é impactada pelos movimentos globais e está imersa na complexa realidade de transformações dessa segunda década do século XXI. A condução da área de gestão de pessoas de uma empresa com mais de 80 mil empregados e milhares de terceirizados, cuja entrega impacta mais de 100 mil famílias brasileiras, é uma agenda de extrema relevância no escopo de um novo ciclo de gestão da CAIXA.

* Maria Salete Cavalcanti é empregada aposentada, advogada e especialista em gestão da produtividade e da qualidade

* Súsie Helena Ribeiro é empregada aposentada, mestre em linguística, doutora em teologia e atualmente estudante de psicologia.

Colaboraram com sugestões Lore Mânica e Zirlana Teixeira, aposentada CAIXA e empregada, respectivamente.

Súsie Helena Ribeiro*

A gestão de pessoas na CAIXA passou por notável processo de modernização e avanços no período compreendido entre os anos 2003 e 2015. Iniciou como resposta necessária diante do movimento de desmonte do banco público nos anos anteriores, em nome de uma suposta eficiência da máquina pública. Foram muitas as iniciativas e as pessoas envolvidas no resgate da identidade de operadora de políticas públicas do Governo Federal e do projeto de futuro da CAIXA.

Como referência histórica organizacional, pode-se localizar o marco originário da trajetória da gestão humanizada de pessoas na CAIXA na criação de uma diretoria de gestão de pessoas, alçada depois ao nível de vice-presidência, que deu relevo ao cuidado com o corpo funcional da CAIXA, ou seja, aos trabalhador@s responsáveis pelas entregas de uma instituição que é, sem dúvida, uma gigante do varejo do segmento bancário brasileiro, cuja missão é, sobretudo, a de viabilizar e realizar relevantes políticas sociais do país, como a de moradia própria e de rede de proteção social, entre tantas, para citar apenas duas.

A CAIXA experimentou avanços contínuos na gestão de pessoas por mais de uma década, em meio a um mundo em transformação digital, econômica, política, geográfica e cultural. Buscaram-se as mais variadas fontes: as vivências nas unidades de ponta pelos noss@s profissionais da rede, consultorias especializadas, acadêmic@s das universidades. Todos esses insumos se delinearam em várias perspectivas, desde a discussão, implantação e vivência exitosa de políticas de acolhimento e respeito à diversidade, passando por programas voltados aos cuidados com a saúde física e mental das pessoas, estratégias de encarreiramento mais justos e democráticos, estruturação de colegiados para a tomada de decisões trabalhistas, capacitação d@s profissionais da CAIXA mensurada por indicadores nacionais de excelência, expansão da força de trabalho por meios de concursos públicos para os diversos segmentos profissionais da empresa, participação em mesas de negociação internas e políticas de incentivo à paridade de gênero em cargos de gestão, dentre vários outros avanços. Essa sensibilidade com as pessoas e a identificação com os muitos desafios da população brasileira trouxe à instituição notoriedade e reconhecimento na sociedade.

Infelizmente, a partir de 2016, tais avanços foram desvalorizados, distorcidos e substituídos pelo foco em diretrizes de gestão empresarial empobrecidas no quesito “orientação a pessoas”. Em lugar da cultura de pertencimento e do orgulho de fazer parte da força que move a CAIXA, o clima organizacional passou a apontar para quadros de adoecimentos, exaustão, desgaste emocional, descrenças, baixa autoestima funcional e corporativa e esvaziamento simbólico da relação de trabalho d@s empregad@s CAIXA.

Evidências gritantes desse inegável movimento de desmonte das políticas e práticas responsáveis, humanizadoras e sustentáveis da gestão de pessoas na CAIXA configuram-se na falta de reconhecimento, relevância ou crédito àquel@s empregad@s que estiveram na linha de frente operacionalizando e atendendo o grande público no recebimento do auxílio emergencial durante a pandemia, e, na reverência aos que se contaminaram e vieram a óbito por COVID19. O silêncio institucional foi ensurdecedor.

Não menos vulnerabilizante e sintomático da escalada da dessensibilização e descaso com as pessoas é a perniciosa e escandalosa ambiência de assédio moral e sexual, que algumas denúncias trouxeram à público, vestígios do muito que têm acontecido, especialmente nos últimos três anos de sucateamento das políticas de valorização e sustentação da relação saudável da CAIXA com suas pessoas. O que foi chamado de “estratégia de fortalecimento da meritocracia, do intraempreendedorismo”, da inovação e a busca da agilidade e velocidade tem se tornado, na realidade, um ambiente de exclusão em que a diversidade é rejeitada e negada, de indiferenciação dos talentos, de redução das pessoas a postos de trabalhos, a recursos descartáveis e com prazo de validade reduzido.

São empregad@s anônim@s para a CAIXA, e mesmo para seus pares e gestores imediatos, empregad@s que existem sob a égide das matrículas e das suas metas. Em nome de soluções omnichannel, não há qualquer possibilidade de humanização. Os contatos com a empresa são pelas centrais e são exclusivamente virtuais. Há que se perguntar em que nuvem ou espaço virtual se perdeu a noção de que a tecnologia tem a função de dar mais espaço para o ser humano ao retirá-lo dos processos mecânicos e burocráticos e o que o objetivo era tornar a comunicação fluida e possível?

Esse retrocesso, em última instância, resultou na redução da CAIXA à condição de banco de varejo comercial exclusivamente, que em nada se diferencia dos demais bancos comerciais do país, afastando-a da sua nobre missão de agência de desenvolvimento social tão necessária e urgente diante da desafiadora realidade brasileira de milhões de pessoas abaixo da linha da pobreza, d@s desfavorecid@s e dessastissistid@s de todas as ordens que não interessam ao segmento bancário.

Olhando para frente, no entanto, para que direção, como e quais ações articular para reposicionar o ambiente de trabalho e de valorização das pessoas na CAIXA, considerando as novas tendências e as boas práticas de gestão de pessoas? Não há soluções mágicas, mas, sim, o caminho de muito trabalho com o resgate das boas experiências e a abertura para disrupção e a inovação. A experiência é uma grande aliada em momentos de crise e de desafios, não porque temos as respostas prontas, mas porque aprendemos que é sempre possível pensar o novo, que é viável construir soluções e que esse povo que se reconhece como empregad@ da CAIXA é resiliente, criativo, disponível e extremamente capaz.

A área de Pessoas está no centro das transformações tecnológicas e das novas tendências e precisa de frameworks e melhores práticas para mover a empresa e engajar as equipes no mesmo ritmo dessas mudanças.

* Maria Salete Cavalcanti é empregada aposentada, advogada e especialista em gestão da produtividade e da qualidade

* Súsie Helena Ribeiro é empregada aposentada, mestre em linguística, doutora em teologia e atualmente estudante de psicologia.

Colaboraram com sugestões Lore Mânica e Zirlana Teixeira, aposentada CAIXA e empregada, respectivamente.

A CAIXA foi o primeiro banco brasileiro a ter uma Ouvidoria. Recebi o desafio de estruturá-la em meados de 2002. A eleição do presidente Lula, meses depois, abriu a perspectiva de se introduzir uma nova forma de gestão: participativa, com transparência e inclusão social. Uma administração que refletisse dentro do banco os valores defendidos na campanha, com ideais de solidariedade, paz e justiça social.

Naquele momento, a Ouvidoria encampou o SAC, que se dedicava a administrar as reclamações dos clientes, atuando apenas como um intermediário das queixas e fiscal das respostas. Aos poucos, foram implantados projetos estruturantes para dar visibilidade à área e, sobretudo, amplificar a voz dos clientes e empregados. As milhares de ocorrências eram transformadas em relatórios periódicos e pontuais. Os documentos enviados aos responsáveis por produtos e serviços que precisavam ser aperfeiçoados. A Ouvidoria adotou um comportamento ativo, analisando as ocorrências como quem garimpa uma mina de ideias.

Foram criados projetos importantes, como a Ouvidoria Itinerante, que visitou 39 superintendências regionais, em todas as regiões do País. Cerca de 400 agências foram visitadas e dezenas de reuniões com gerentes de atendimento foram realizadas. Não para dizer o que eles tinham que fazer, mas antes para ouvir os problemas e identificar os gargalos no atendimento. Dos encontros resultaram relatórios apontando deficiências tecnológicas decorrentes da falta de investimento, carência de pessoal, adoecimento, agências precárias e situações em que a empresa empurrava para o CPF do empregado problemas notadamente decorrentes do modelo de negócio.

Parcerias com o Jurídico e diversas áreas internas permitiram à Ouvidoria propor soluções que geraram várias conciliações amigáveis e evitaram ações judiciais. Em um momento em que a CAIXA retomava o controle de áreas estratégicas como Penhor e Loterias, implantando novos sistemas e, naturalmente, sofrendo as dores de um processo pós-operatório. Para aproximar empregados e dirigentes foi criado o Gestor em Pauta. O projeto facilitou aos gestores a prestação de contas sobre situações críticas e as medidas adotadas para superá-las. Não foram poucas as situações em que críticos das mudanças se tornaram parceiros para a superação de obstáculos. Tudo com transparência e participação.

No plano institucional a Ouvidoria da CAIXA tornou-se referência. Em absolutamente todos os mais importantes eventos de Ouvidoria realizados no País a CAIXA esteve presente, como protagonista. Dezenas de casos de sucesso foram relatados e muitas experiências foram replicadas por empresas públicas e privadas. Os relatórios anuais de Ouvidoria foram tratados como documento público, mostrando como um banco que pertence a todos os brasileiros e brasileiras deve lidar com as queixas que recebe. Até mesmo a Ouvidoria Geral da União tinha na Ouvidoria da CAIXA uma parceira e fonte de subsídios.

Nos últimos anos, a Ouvidoria da CAIXA perdeu totalmente a relevância institucional e se ateve a cumprir o papel burocrático, dentro do estritamente previsto pelo Conselho Monetário Nacional (CMN), Comissão de Valores Mobiliários (CVM) e FEBRABAN. E não poderia fazer mais, dado que a administração proibiu a publicação de qualquer documento que não fosse aprovado por um diretor ou pela assessoria do presidente da empresa. Até mesmo a publicação de artigos – que tem o importante papel de disseminar a ideia de gestão participativa e transparência administrativa – no Jornal da CAIXA, foi vetado. A censura foi tão severa que mesmo os resultados dos rankings trimestrais de reclamação do Banco Central só têm sido publicados quando considerados positivos para a imagem do banco esquecendo que uma ouvidoria é antes de tudo a voz do cliente e do cidadão dentro da organização: transparência zero.

Mas há que se fazer o registro do profissionalismo do corpo técnico da Ouvidoria. Graças às rígidas regras do CMN, a Ouvidoria sofreu menor interferência da administração de Pedro Guimarães, mesmo tendo perdido a independência. Acredito que a falta de liberdade para uma atuação que formulasse ideias novas nos planos institucionais e dos direitos dos consumidores foi aproveitada para a implantação de sistemas e processos que serão muito úteis numa nova administração. Esses empregados conhecem muito bem como os clientes sentem e pensam. E, seguramente, poderão ser relevantes para a CAIXA retomar sua missão social.

A Ouvidoria da CAIXA, ao ouvir e acolher a voz do cliente e do cidadão foi, e pode voltar a ser, um importante instrumento de participação da sociedade civil no banco que pertence a todos os brasileiros e brasileiras.

Isabel Gomes, advogada, é empregada CAIXA aposentada e foi responsável pela estruturação da Ouvidora da empresa. Foi a primeira Ouvidora da CAIXA, no período de 2002 a 2007.

O ano era 2002. A mídia noticiava a ameaça de corte de energia elétrica, por falta de pagamento, da sede de uma das superintendências da Polícia Federal, o que só não se concretizou por impedimento via judicial. O fato, entretanto, ilustrava o descaso do governo federal com as suas estruturas de investigação, correição, fiscalização, controle e auditoria, inclusive, nas estatais federais. Como parte do plano de enfraquecimento do Estado, a política neoliberal impunha a estas estruturas severas restrições de atuação, seja pela redução progressiva do quadro de pessoas e do orçamento, seja pela limitação da independência requerida nessas atividades.

A CAIXA seguia o mesmo roteiro. Com o quadro reduzido, a Auditoria Interna dedicava a maior parte dos seus esforços às chamadas auditorias obrigatórias, que, grosso modo, são aquelas definidas por lei ou regulamentos internos. Demais trabalhos eram escassos e alcançavam resultados insignificantes para o nível estratégico da empresa. Nas palavras de um antigo e desalentado auditor: “somos auditores de pequenas causas”. A área de gestão de pessoas também sofreu sério esvaziamento, de maneira que relegava a segundo plano as atividades de apuração de responsabilidade e correição. Esse cenário transmitia ao ambiente corporativo insegurança na realização de negócios e uma percepção de impunidade e injustiça.

A partir de 2003, o Governo Lula fortaleceu a CGU, o Banco Central, a Polícia Federal e demais estruturas de fiscalização e de controle. Essas unidades passaram a contar com mais pessoas e orçamento, legislação mais moderna e independência para atuação mais efetiva. Este propósito se estendeu às auditorias internas vinculadas ao poder público. A Auditoria Interna da CAIXA mais que dobrou seu quadro de auditores, em número compatível com os dos maiores bancos. Houve investimento pesado na capacitação de pessoas e no uso de ferramentas para auditoria à distância.

A AUDIT assumiu o processo de apuração de responsabilidade, em parceria com as áreas de gestão de pessoas e jurídica, dando-lhe padrões até então inexistentes, consolidando-o até que a empresa pudesse criar uma unidade corregedoria própria. Os programas de trabalho evoluíram de “auditoria de operações” para “auditoria de processos”, e a estas somaram-se as auditorias de temas estratégicos da empresa. As macroatividades da CAIXA foram mapeadas do estratégico ao operacional e classificadas segundo a percepção de riscos, metodologia desenvolvida internamente para que as auditorias mais relevantes fossem priorizadas. Assim, pela primeira vez desde a sua criação, a Auditoria Interna alcança uma visão abrangente de toda a empresa.

Com o apoio da Diretoria e do Conselho de Administração, a AUDIT moldou uma nova orientação estratégica, com a participação de todos os seus empregados. O novo modelo de atuação despertou interesse fora da CAIXA, tanto que eram frequentes os convites para palestrar sobre o tema ou sobre o seu processo de auditoria eletrônica. Outras auditorias internas no âmbito do governo e até mesmo de bancos privados vinham conhecer as nossas melhores práticas.

O relacionamento com órgãos de controle e de fiscalização, como o TCU, a CGU, o BACEN e a auditoria externa, tornou-se intenso, produtivo e, dentro dos limites da independência e responsabilidades de cada ente, colaborativo e integrado. Internamente, a robustez dos trabalhos gerou maior confiança da Alta Administração no trabalho da AUDIT e a aproximou, de fato, do Conselho de Administração e do Comitê de Auditoria.

Em todos os níveis da empresa, a governança ganhava estatura, a exemplo das atividades de ouvidoria, gerenciamento de riscos e gestão da ética. Foi reforçada a estrutura de conselhos e comitês, com mais clareza nas respectivas atribuições, de forma a garantir a segregação de funções, prevenir conflitos de interesse e privilegiar decisões colegiadas. A implantação de um modelo de linhas de defesa tornou mais efetiva a área de controles internos, ampliando sua capacidade de monitoramento de operações.

Foi o investimento que o Governo Lula fez nas estruturas de investigação, fiscalização e controle que possibilitou que focos importantes de corrupção fossem descobertos e investigados sem interferências. Do mesmo modo, na Caixa, o zelo pela governança alcançou patamares só possíveis com a evolução da legislação e o patrocínio da Administração. Denúncias de assédio, por exemplo, eram recebidas e tratadas de forma independente pela Comissão de Ética e, quando cabível, encaminhada segundo os ritos disciplinares.

Para nós que pensávamos na CAIXA que queríamos a partir de 2003, era nítida a compreensão de que só seria possível gerar resultados sustentáveis – sociais e financeiros – levando a governança a sério. Os balanços contábeis ano após ano revelam a direção vitoriosa que a CAIXA tomou a partir das bases firmadas no Governo Lula.

O papel da governança foi fundamental para isso. Sem a governança, a confiança do corpo funcional na Administração se fragiliza, como testemunhamos nos episódios recentes de assédio sexual em que os responsáveis por providências, mesmo cientes dos casos, se omitiram.

Em 2023 não só queremos de volta a empresa que amamos, queremos uma Caixa ainda melhor, mais abraçada às suas vocações históricas e que nos inspire a confiança de que está zelando pelo patrimônio de todos os brasileiros.

*Edmundo Chamon é empregado CAIXA aposentado e foi superintendente nacional da Auditoria Geral do banco, de 2006 a 2017

Meu nome é Márcia Kumer e ingressei na CAIXA, no concurso de 1982, num tempo do prenúncio do Consenso de Washington, que inaugurou os vários processos de retirada de direitos dos trabalhadores, fomentado pela política neoliberal. Estive, por 34 anos trabalhando na CAIXA, me aposentei em 2016, mas o vínculo com esta empresa ainda permanece vivo dentro de mim.

Nossa geração foi a responsável pela conquista do direito de sermos reconhecidos como bancários e bancárias e pelo direito a nos organizarmos em sindicatos, no ano de 1986. Já nos dávamos conta, como empregados públicos, do desafio frente às premissas do “Consenso de Washington”, de esvaziar o papel do Estado como indutor de desenvolvimento e colocar a população à serviço do capital.  Nesse sentido, coletivamente, nos preparamos para apontar caminhos para as políticas habitacionais e de desenvolvimento e denunciar a falta de iniciativas estatais que dessem conta de serviços que deveriam atender à população.

Foram muitos seminários e congressos realizados, discutindo o papel da Caixa, mostrando os desvios que ocorriam, a exemplo do que acontecia na gestão dos recursos do FGTS. Nestas discussões, percebemos o quanto o FGTS, criado em 1966, era mal gerido e quão pouco dos seus recursos eram aplicados conforme as diretrizes. Assim, em 1989, nossa luta junto com parlamentares valiosos, fez com que o Tribunal de Contas demonstrasse, com estudos de técnicos de todo o governo, a apropriação que o sistema financeiro fez da maior parte dos recursos do FGTS, enquanto sua gestão esteve descentralizada pelos diversos bancos, em detrimento do trabalhador.

Esses estudos indicaram mudanças e a Caixa passou a ser gestora desses recursos, bem como foi realizada a reestruturação do Conselho Curador do Fundo. No ano seguinte, em 1990, assume a presidência, Collor de Mello, e um dos seus primeiros atos foi a publicação de uma Medida Provisória que revogou as disposições da lei que ainda não tinha feito aniversário. Ele também esvaziou o Conselho Curador e as normas que garantiam a estrutura sustentável do FGTS.

Nós éramos novatos, afinal só tínhamos quatro anos de sindicalização, mas com muita persistência, conseguimos junto ao Congresso Nacional estruturar a Lei 8036/90 e garantir alguns preceitos básicos que protegeram a parte da gestão relativa aos depósitos do trabalhador. Passados tanto tempo quero, com esse relato, registrar que a CAIXA é um patrimônio público, construído ao longo dos anos por toda a população brasileira. Seus empregados trabalham com muita dedicação para que a empresa cumpra sua missão e tem demonstrado competência nas atribuições que são confiadas pelo Estado. Possui um quadro técnico de excelência ciente das atribuições da empresa pública.

A principal agente de políticas públicas federais –    A CAIXA é um braço do Estado na implementação de políticas públicas, importantes para o desenvolvimento com inclusão no país.  Para demonstrarmos estas ações vale destacar as políticas públicas que ocorreram na primeira década de 2000 até meados de 2016, as quais envolveram cerca de 85 mil projetos que se vinculam a políticas públicas do governo federal, com a participação dos municípios e Estados, e que a CAIXA atuou na implementação, em atendimento às demandas da sociedade.

Políticas articuladas que geraram emprego, renda, receitas públicas, e um ciclo virtuoso de desenvolvimento. Neste período, foram cerca de 22 milhões de empregos   que capitalizaram o FGTS e geraram novas possibilidades de financiamento de projetos. E um dado claro é a utilização dos recursos do FGTS. Observe-se que o orçamento para aplicação em habitação, em 2003, era a ordem de R$ 11 bilhões, e em 2016, alcançaram mais de R$ 90 bilhões. Por outro lado, em 2021, este mesmo orçamento esteve na ordem de R$ 60 bilhões.

Trata-se de um retrocesso de 34% nos valores disponíveis para aplicação, fato que revela a falta da articulação de políticas de geração de emprego e que resultam na carência de oferta de moradias para a população mais vulnerável, missão essencial do papel da CAIXA.

A hora de reconstrução da empresa – No Início deste ano, empregados da ativa e aposentados, organizaram o Comitê de Luta em Defesa da CAIXA para discutir e propor o papel da empresa para o ano de 2023.  Frente ao seu esvaziamento como principal agente executor da política de Habitação Social, realizamos um Seminário e convidamos a professora Ermínia Maricato e o professor Nabil Bonduki, para nos falar sobre as cidades e o acesso a moradia pelas famílias.  Neste seminário foi apresentado um estudo que mostra que somente 18% das famílias, que compõe o déficit habitacional, tem acesso em função da rende que recebem a financiamento habitacional.

E, ainda, que cerca de 84% das famílias que compõe o déficit habitacional estão concentradas na faixa de renda de até 3 salários-mínimos cuja população, sem aporte de subsídio, não consegue ter acesso a aquisição da sua moradia.  Diante destes dados fomos analisar os gastos com a execução do orçamento, a partir de 2016, e os dados são preocupantes. O Orçamento da União para compor o subsídio dos financiamentos é praticamente inexistente.

Verifica-se que são inúmeras as ações deste governo para esvaziar as funções de Estado para as ações de construção da melhoria de vida da população. Inexistindo projetos novos, em especial aqueles com o objetivo de facilitar e promover a aquisição de casa própria, especialmente pelas classes de menor renda da população, conforme os termos do artigo 2º do Decreto Lei nº 759/1969, norma de criação da CAIXA.

Neste processo vê-se também as alterações na sua estrutura, quer seja a venda de subsidiárias, bem como as alterações estruturais da empresa que promovem a enfraquecimento da inteligência corporativa construída em áreas estratégicas por anos, promovida por transferências e destituições de funções de empregados.

A humilhação das trabalhadoras – Durante a construção destas proposições surge uma nova   realidade revelada, qual seja a escabrosa situação que as trabalhadoras da CAIXA foram submetidas neste processo de desmonte da instituição e humilhação das suas trabalhadoras. Além de todo o processo de pressão e denúncias realizado por nossas entidades representativas durante este período recente que se abateu sobre todo os empregados, se descortina um quadro de horror, implementado a partir do início deste governo, uma realidade inimaginável para uma instituição do porte da Caixa Econômica Federal. Uma gestão que mostra uma face perversa do poder de dirigente, bem como que se afasta dos preceitos da finalidade da empresa pública.

Revela-se a destruição de áreas fim da empresa e, após isto, a humilhação que surgem das inúmeras denúncias de assédio sexual com relação à postura do dirigente e sua gestão.  O ciclo foi interrompido pela voz de bravas mulheres que tiveram a coragem de denunciar o perversor com a intenção de cessar esse estado de coisas e que descortinou um projeto de poder próprio, que reverberou de certa forma na empresa como um desvario autoritário com a implantação de uma política de assédio institucional.

Aquele “senhor” utilizava a “estratégia” do medo para desconstruir e submeter, em especial mulheres, a sua própria satisfação, que se distancia dos valores quer seja moral, social ou institucional da empresa, em pleno século XXI, na vigência da Constituição, do Código Penal, da CLT e das normas que regem a empresa pública.  O que temos visto, após a destituição de Pedro Guimarães, é apenas um anúncio midiático de um novo produto comercial destinado às mulheres para venda nas agências da CAIXA.

É por isso, que o Comitê Popular de Luta em Defesa da CAIXA, não irá descansar na garantia de medidas institucionais sérias, dentro e fora da empresa, para que este tipo de processo nunca mais se repita e que os assediadores sejam responsabilizados civil e criminalmente.

*Márcia Kumer é empregada da CAIXA aposentada, local onde dedicou 34 anos da luta pela valorização e sustentabilidade da empresa. Atualmente é uma das fundadoras e coordenadoras do Comitê Popular de Luta em Defesa da CAIXA

Por Rita Serrano

O Lucro Líquido da CAIXA no 1º Semestre de 2022 somou R$ 4,3 bilhões, cerca de 60% abaixo do resultado no mesmo período de 2021. Vale destacar que, em 2022, não ocorreram os chamados “eventos não recorrentes”, que vem sendo registrados nos balanços da Instituição desde o início dessa gestão, em 2019. Nos últimos três exercícios, cerca de 50,4% dos resultados gerados foram provenientes de alienação de ativos rentáveis da CAIXA (eventos não recorrentes), conforme demonstrado no quadro abaixo.

Como tenho alertado reiteradamente, as políticas adotadas pelo governo, com liquidação de ativos e venda de negócios rentáveis da CAIXA, comprometeram significativamente os resultados do banco, trata-se de uma política equivocada, que só destrói valor da CAIXA, afetando sua sustentabilidade a médio e longo prazos.

Também é importante destacar que nos últimos 12 meses, o Ativo Total da CAIXA cresceu 2,1%, ante uma inflação de em torno de 10% no mesmo período. São dados preocupantes, que alertam para necessidade de parar a venda de ativos, as constantes reestruturações, com perda da inteligência da instituição, e refazer o plano estratégico, retomando investimentos em Pessoas, operações e tecnologia.

A tabela abaixo apresenta o crescimento dos ativos dos principais bancos nos últimos 12 meses. Ao avaliarmos os números, podemos perceber mais claramente os efeitos da gestão dos últimos 3 anos. A CAIXA continua perdendo participação no mercado.

Na verdade, o direcionamento do governo, que tem interesse em privatizar as empresas públicas, vem comprometendo o futuro da Instituição, diminuindo seu Market share, receitas futuras e perspectivas de negócios, enfraquecendo sobremaneira a CAIXA.

Some-se a isso que o recentemente publicado, relatório Brand Finance Brasil 100 2022, que avalia o valor das 100 marcas mais valiosas do Brasil, indicou que a marca CAIXA perdeu 32,1% de seu valor, conforme quadro abaixo.

Esse resultado trágico é fruto da crise reputacional em curso, com denúncias de assédio sexual e moral, atitudes autoritárias e desrespeito aos empregados da empresa.

O restante no ano será desafiador para nós. O cenário econômico indica grande instabilidade, decorrente tanto da crise internacional (guerra Rússia x Ucrânia, preços dos commodities, inflação, quebra da cadeia de fornecedores, COVID 19 ainda ameaçando, dentre outras questões) como da situação interna (ameaças à democracia, juros elevadíssimos, desemprego, fome). Isso também afeta nossos resultados, visto que a elevação da taxa Selic aumenta mais acentuadamente as Despesas de Intermediação Financeira, contribuindo para a diminuição do Resultado Bruto da Intermediação Financeira.

O grande patrimônio da Caixa continua sendo seu corpo funcional, que não parou em nenhum momento da pandemia e continua na linha de frente atendendo milhões de brasileiros para pagamentos de programas sociais, além do trabalho cotidiano com clientes.

No 2T22, por meio de seus canais de atendimento próprios ou da rede parceira, a CAIXA realizou o pagamento de 90,2 milhões de parcelas de programas sociais, benefícios ao trabalhador e benefícios do INSS em todos os municípios brasileiros, totalizando R$ 71,2 bilhões em benefícios pagos.

Diante disso, temos que resistir, defendendo a CAIXA Pública, forte, que consiga atuar na distribuição de políticas públicas e agregar maior valor à sociedade, induzindo o desenvolvimento econômico e a redução das desigualdades sociais.

*Rita Serrano é representante eleita dos empregados no Conselho de Administração da Caixa.

Artigo publicado originalmente no site da Conselheira

https://ritaserrano.com.br/noticias/446-balanco-semestral-mostra-as-consequencias-negativas-da-politica-do-governo-para-a-caixa

UM MÊS DEPOIS
Daniella Marques assumiu a presidência da Caixa, há um mês (05/07). No ato da posse, ela prometeu dedicar o primeiro dos seis meses que ficará no comando da Caixa à apuração das denúncias de assédio moral e sexual apresentadas contra seus antecessor.
Daniella afirmou que as denúncias seriam apuradas com rigor e as punições necessárias levadas a cabo e que a primeira decisão fora afastar pessoas envolvidas nas investigações.
Passado o mês, o que temos de concreto, sobre os crimes cometidos pelo Pedrinho “do Bolsonaro” Guimarães? O que de mais significativo ocorreu no período, envolvendo a Caixa, foram as seguintes notícias:
1) “Diretor da Caixa é encontrado morto no edifício-sede do banco, em Brasília” (20/07/2022);
2) “Executivos ligados a Pedro Guimarães irão comandar subsidiárias da Caixa” (22/07/2022);
3) “MPT transforma em inquérito civil apuração preliminar sobre denúncias contra Pedro Guimarães” (26/07/2022); e
4) “MPT decreta sigilo em investigações de assédio na Caixa” (28/07/2022).

Em 26/07, o Ministério Público do Trabalho, no DF, transformou em inquérito civil a apuração preliminar sobre as denúncias de assédio sexual e deu um prazo de dez diz para a Caixa se manifestar sobre o resultado preliminar das apurações internas.

Ah, e no dia 03/08/2022, uma notícia (“Casos de assédio na Caixa explodem sob Pedro Guimarães”) deu conta de que os relatos de assédio moral e sexual tiveram alta vertiginosa na Caixa a partir da posse do amigo de Bolsonaro, em 2019. Segundo dados do banco, em 2015 houve 69 acusações de assédio moral e nenhum de conotação sexual. Em 2022, os números foram 177 e 77, respectivamente.